得到 详谈 左晖 做难而正确的事 读书笔记

左晖 做难而正确的事 背景

读这本书也有一段时间了，因为比较忙，读书笔记就耽误了很久，因为是成功的大家之谈，还是有很多感悟和心得的，特别记录下来分享给大家。

链家的创始

左晖在2001年创力了链家，当时他30岁，流传的故事是他因为租房被中介欺骗，在这当时非常的常见，然后他就萌生了一个想法，要创办一家公司，解决很多像他这样北漂用户的问题。

这里涉及到的就是格局的问题，或者说本心。比如阿里的：让天下没有难做的生意。

而链家的口号是：有尊严的服务者、更美好的居住。

局有多大，决定着可以走多远。所以如果创业说要开个水果店，低进高卖，只是小商小贩的格局，但如果说要改变3亿老年人的养老居住，局一下子就上去了。

读书是一项被夸大的美德

大数据时代，大家都在被大数据投喂，得到的知识都是片段不体系的，这个时候，左晖发现：读书是一项被夸大的美德。

不管什么样的人，都有马斯洛五个层次的需求，除了温饱外，有得到别人尊重，自我价值实现的需求。

链家的口号中：有尊严的服务者，让中介人员可以得到尊重，尊重的需求是更高维度的需求，当他享受到之后，就不愿意回去了。

想想某些人位居高位之后，再退休之后那种挫败感，估计就是享受到尊重后，回不去的那种感觉吧。

而人一旦体验过这种受尊重的感觉，就算每天想着下顿饭在哪，想着生活中的那么多苟且，这些事情仍然会像光一样的照着你。

嗨，往消极方向想，就是洗脑；向积极方向想，好像还有道理。

大家都是看别人的事容易，看自己的事难。

大家都是看别人的事容易，看自己的事难。在做选择的时候，主要看两个维度：

1. 你要创造价值，如果不创造价值，仅仅获得结果没有什么意义。

2. 在你选择路径的时候，要选择难的路。

既然要做事情，那就选择一条难的路。因为难的路一旦完成了，你的业务壁垒也就完成了。

所以 SHEIN会选择做难的柔性供应链，而京东会选择做难的物流供应。

早上听到老婆抱怨，又有好多快递在快递超市来不及拿，我差一点就说，要不用京东吧，送货上门，有些体验，也是一旦上去了，就回不来的。

而对于第一点，要创造价值，这一点，在和 无招 的一次交谈中，也有提及过。比如你低价买一套房子，然后再高价卖掉，你为社会创造了什么价值？你个人能力有什么提升？不要把精力花在这种事情上。

发展中，要客观的去面对一些事情

如果自己身在其中的话，就会受到很多情绪的干扰。如果尽快抽离出来，自己就会变得客观一些。

柳传志讲过：要训练跳出画框看画的能力，这是需求训练的。

在链家，老板提建议，然后由下属来思考要不要按照这个去实施。

在链家，一直保持着一个很非常好的状态，就是当大家不听我的时候，我才敢去提。如果我提什么大家都听，我就不太敢提了。

反观现在很多的企业中，老板的话，就是金科玉言，如果老板的确有两把刷子还好。如果老板也只是随口说说，然后就随意的执行了，后果将不堪设想。但很多企业现在就是这样的状态。

讲个故事，Logo怎么样做选择

当年公司定Logo的时候，A和B到底选什么，怎么都定不下来，后来，让一个内部口碑都不太好的老大先选。

那哥们选B，然后大家说，那我们选A吧！大家一致通过。

有时候，决策其实也很做。让那些口碑不太好的人先选。

平台发展无非要做三个事情—规模、效率、品质上有一个平衡，最重要的是要有正循环的产生。

任何一个平台的发展，都是围绕着这三个方向来发展的，比如淘宝当年规模上去之后，开始做天猫，用来提升品质。

而拼多多则是在天猫驱逐了的商家中再一次起家，然后通过人拉人的方式达到一定规模后，要扩大人群的时候，通过iPhone之类的爆品继续扩大高端人群。 今年双十一 我同事比来比去，最终还是通过拼多多 下单了 iPhone13 香pro。

再反观一些平台，在疫情到来之时，开始收紧预算，拼命做收入，然后停掉了去扩规模。导致规模被竞对后来居上。竞对来抢市场份额的时候，再去奋起直追。但因为做收入会伤害到效率，最后，规模、效率、品质都没有办法做起来了。

链家的发展，也是先纵后横，先把自己的业务深度做起来，然后再去合并兼并，走横的方向。

链接：消费者回复响应时间：24秒

传统行业的线上化有难度，但就是这么坚持着改变。
链家也不怎么看别人怎么做，因为自己有自己的方向和目标。插进去，深入业务。

链家的开会

大家都知道，在亚马逊开会，是打印出来要开会的文档，然后先阅读个十分钟，勾勾圈圈，然后主持人再讲。

在链家，开会不太说废话，开会的时候大家都比较认真。他们也会用PPT，但PPT上都是字，并且字很少，主要靠自己讲，表达很重要，语言很重要。

这里不行不说一下，在多媒体时代，图、表、视频 增长了我们表达的能力，但最最最核心的还是思想，而思想，还是要靠文字来表达出来。大家千万不要忽略文字的力量。

文字才是信息传达最最最清晰、最快速、最易解码的媒介。

不断的去折腾每一个人

左晖说：我的存在的价值就是给大家找不痛快。

组织都是这样的，谁都想自己身边用的人很得力，大家都很受益或者什么的。但是这个组织会僵化，每个人没有成长。你不进步，你下面的人也进步不了，大家又不好意思跟你说。组织最理想的状态就是保持最大的静摩擦力的状态。

所以，我觉得组织存在的价值就是要不断去折腾每一个人，包括高级干部轮岗，都是要防止组织僵化。

再讲个故事，当时让北京的干部去其他地方开辟一个新的城市，要去南京、成都的同事还没有走的时候，公司内部开会，大家都哭了，现在想起来，有必要吗？

在当前的感觉就是：大家以为再也见不到了。

是啊。同事间的一个离开，再碰面的机会少之又少了。工作不易，大家且行且珍惜。

不看别人竞对，只关心用户，所有人都像你一样吗？

关心竞对，你要想赢，有两个办法：

1. 让自己变得更强大。

2. 让别人变得更弱。

关心竞对多了之后，很容易会使用第二个办法。因为比较容易，打击别人，诋毁别人。

不要被敌方乱了自己的阵脚吧。

真工会活动强的团队都是能做到三件事情的：包括民族、强的组织，那就是承认先进，学习先进和赶超先进。

尤其是第一件，做不到的话，后面的两件事根本不会发生。如果你看到一个团队永远在说别人不行，不可能有戏，这个组织也不可能有戏。你看看我们这个行业，天不太确定都在这样说我们，那我们完全可以不用管他们。

看到这里，还是震撼的，除了震撼，还有感叹吧。从看不起，看不上，到追不上，又是多少这样的例子呢？

真正的战斗力，不是亮出獠牙，真正的战斗力是发自内心的，从自我生长出来的。

链家是怎么挑选CEO的？

第一个是要足够聪明、就是抽像能力要足够强，尤其是我们做服务业，非常重要。

第二个 人还是要坚韧，这比较重要，也不难识别。看这个人的韧性，就看这个能不能扛事，很多人是这样的，碰到什么问题，反而变得比较兴奋。这是一个良好的特质。

然后余下的事情，就是我要让他知道这是 他的事业。这个事是你来做，不是听我指挥。

链家 选择做事的逻辑

做一件小事跟做一件大事付出的努力差不多，要先大的事去做。

我们不太喜欢那种状态，能赚到钱，但是周围都不满意。

链家的其他布局

更美好的居住，除了房产交易外，还可以涉及到：装修，大的家居、居住的服务、消费者社区的服务。

也是从用户的全生命周期去考虑问题。购房后，就是搬家、入住等一系列流程了。尽可能的去服务用户。

没有百分百好的事情

• 所以选择在疫情的时候，启动IPO，不用选择时间，大多数人在关键事情上的判断都是错的，都是把别人的事情当成自己的事情。

链接的员工

对于一个组织来说，招人选人我觉得是最大的事情，员工不要其他，公平就足够了，给他提供公平的环境就足够了。任何一点点有违背公平的可能性的东西，我们都不会要。

链家的不一样

1. 我们从线下往线上走。
2. 我们从慢往快走。
3. 我们从重往轻走。
4. 我们从低频向高频走。

跟通用的打法都是反的。

比如低频向高频走，业主如果只换一个马桶，或者只换地板，我们链家就可以承接。服务用户的全生命周期。

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