1. 背景
大家都知道，现在 shein 是一个靠柔性供应链而成长起来的公司，shein 最强的就是他的柔性供应链，所以今天就给大家分享一下shein 用到的柔性供应链的内容。
很多童装品牌都在说我们是如何如何打造柔性供应链的，但是却没有一个真正可行的系统提供，也没有公开信息表明他们的供应链是柔性化的，可能这也跟没有几家童装品牌上市的情况有关系。那么今天就来说一说柔性供应链到底是个什么情况。
面对消费升级，市场对服装行业的小批量、个性化、快速反应的订单需求越发凸显。新时代下的市场变革对供应链优化、物流升级提出了新的要求。经过近几年的解构与重组，消费、产业转型升级，定制化、次标准化、服装租赁等创新模式纷纷涌现，整个服装物流行业慢慢开始进入了一个新阶段。
随着新阶段的到来，未来线上线下的货品、价格、仓储、物流、结算实现线上线下完全融合已成为一种趋势。服装行业服装品牌整个作业流复杂程度是餐饮行业的十倍二十倍，每个环节都需要投入大量的时间和资金。目前所有的服装品牌，仓配需要自己负责，成本高并且效率低。
很多童装品牌都在说我们是如何如何打造柔性供应链的，但是却没有一个真正可行的系统提供，也没有公开信息表明他们的供应链是柔性化的，可能这也跟没有几家童装品牌上市的情况有关系。那么今天就来说一说柔性供应链到底是个什么情况。
2. 强大的供应链系统在品牌企业中自起着至关作用
供应链系统的强大确实是一个品牌企业的优势，比如在快时尚消落的时代，其他品牌都在亏损，优衣库和Zara却持增长状态，但是优衣库的日本市场已经不行了。
优衣库的供应链承包商日本东丽集团，是全亚洲最大的供应链公司，国内则是香港利丰集团，这些供应链巨头的市值都能达到百亿甚至千亿。而快时尚品牌Zara、优衣库、HM，他们在中国的供应链团队达到一两百人，链接着数百家工厂，拥有一年能支撑起数十亿的设计、生产和供货能力。
虽说他们的供应链团队很强大，但是库存问题依旧是个很大的问题，比如之前爆出的H&M每年焚烧12公吨的库存，在没爆出之前，所有人都以为打着“环保生产”的快时尚品牌在这个环节上是很强的。
但是Zara的供应链似乎是个例外，他们在每一个环节都做到了极速，不仅能够快速捕捉时尚元素，设计定稿交给生产部门快速生产，而且能够在零库存的条件下，在最短的时间内将正确的产品在需要的时间内把需要的数量配送到全球每一个店面上架。
由于是零库存模式，因此其在全球各地没有仓库，只有配送中心，理论上Zara的产品只存在于生产线、配送中心、运输工具与实体店的货架上以及消费者手中。没有仓储环节不仅省去了大量的仓储费用而且极大地提高了配送效率。这使得生产出来的产品能够在24小时内进入欧洲门店，在48小时内进入美国，在48—72小时内进入亚洲门店。
除了这些他们还有大数据的支持。由于ZARA的门店产品更新速度很快，每周至少两次有新品上市，且每件产品都是限量供应，所有的产品最多补货两次，每隔三周就会全部换新。如此快的产品更新频率也就产生了大量销售数据，这些销售数据能够精准的反映出市场对ZARA不同产品的接受程度和喜爱程度。
柔性供应链模式到底是怎样的？
都在说打造童装生产柔性供应链，那到底是怎么个打造法呢？是那些所谓的APP基于通过提供标准化的服务来引导童装商家的生产、销售等逐步走向规范化吗？在今年7月份的2017思路企业电子商务服务大会上，服装供应链总经理胡彦是这么说的：供应链在电商整个长达十年的发展过程中，可以梳理为五个阶段。（以下来自亿邦动力网速记）
第一个阶段：1.0库存。这一时期的商家无非分两种，一种是传统品牌，另一种是淘宝自身起来的一些商家。传统品牌在第一阶段基本是以销售品牌库存为主，而淘宝商家也是以采购组货为主。在第一阶段的时候对制造供应链基本上没有什么需求，物流供应链发货准确和及时就可以满足需求。
第二个阶段：2.0期货。在上一阶段过了两三年以后，随着电商红利包括消费者认知转向快速便捷的购买模式及要求更好的消费体验以后，一些商家开始有了制造的需求。在这个阶段的初期，更多的是期货采购。
在服装行业，可能在这个季度销售前三-五个月有大批量订单下来，给供应链周期非常宽裕，像秋冬季大家经常消费的羽绒服和大衣会有120天的周期，而春夏装连衣裙或者简单的外套和裤类也有将近45天的生产周期，这阶段其实对整个供应链要求是比较低的。
第三个阶段：3.0反应速度。期货阶段过去后，制造供应链发生了一些变化，很多商家开始为了控制自采一些新的库存，对订单比例做了一些切割。原来100%下单切分成50%首单和加单，这就意味着说慢慢有了柔性供应链或者说快速反映供应链的概念，这时候大多数的供应链其实相对的反应速度是比较慢的，无非是在有效周期之内将品牌商或者是卖家的基本需求满足。
第四阶段：电商4.0供应链管理能力。柔性供应链这个模块其实是当下应该是比较热的模块，在电商行业的诸多商家所提到的后台供应链建设，包括对柔性定制、快周期、小批量、快速补单和物流配发等诸多需求的总和。其实有很多商家和企业老板跟我们交流的过程中经常会说起现在没有柔性供应链，在寻找外部市场资源的过程当中，也会因为供应链模块迭代相对速度比较快，凸显出供应商和品牌商合作中存在很大的障碍。
我们把整个生产供应链从研发端到物流配送端环节切分一下，其实会发现有相当长的链路是源自于品牌商内部（设计、订单生成及下发、采购备料），其实真正在外部的链路只有2-3个模块（采购备料的后半部分、制造和物流配发），所以我们想打造真正柔性供应链其实是源自于外部的建设和内部建设两个方面。
我们定义供应链管理能力是企业建设打造柔性供应链的核心竞争力。我这边跟大家分享几点，在做电商一年会有1200个SKU，超过2000个SKC，单款单量会从50件到200件不等。品牌总公司因为是线下实体企业为主，订单也会达到一千多个SKC，而订单量会从三千件到五千件不等。整个后台供应链会面临传统供应链和电商柔性供应链的不同需求，这个模块当中我们怎么看待柔性供应链最基本的要求。
第五阶段：5.0供应链引导体验。在国民消费观念趋于理性的常态下，高性价比、无品牌或没有品牌溢价的商品将会更为走俏，印证了在匹配体验式消费时代的大环境下，真正可以触达消费者最终需求的产品终将赢得市场。柔性供应链导向消费需求，在外部和内部都会有一些变化。
第一个是外部环境的变化。我觉得未来一些优秀的供应链是可以取代伪品牌商的。我去年有几个身边圈子里的同事出去创业，一个是品牌公司设计总监，一个是品牌公司供应链总监，他们两个一合伙，然后大概花了几十万的研发成本研发了30-50个款羽绒服，结果他们找到一些中小品牌商终端零售店过来看他们的商品，组织了一场类似于订货会的订货形式，效果非常棒。
但是在思考他们商业模式背后的逻辑就是他们提供的设计、品质已经超过了中小品牌所能提供的设计和品质，他们所能够提供的价格和成本是低于中小品牌商的。另外像现在互联网品牌网易严选，这些平台都会跟中国比较知名，或是国外比较优秀品牌的代工商深度合作。将他们生产的具备设计感、功能性、品质感的商品做到极致。未来消费者也是一个买方市场，像一些伪品牌加了他的Logo并没有给商品本身带来太大附加值，是会直接被优秀供应链PK掉的。
第二个是针对企业内部的提升。我认为未来企业内部供应链更像数据平台，通过供应链管理方式累积企业内部数据，比如说前期研发成功率、原材料配比性、供应链端货期和品质的记录，从而为整体供应链供给侧改革提供数据依据，把备料有效性和研发精准性进一步提升。这其实在未来对商家打通前端营销和后端供应链是非常具有意义的。
事实证明韩衣都舍供应链的变革是成功的
韩衣都舍都敢叫板森马，你说凭的是什么？公关战能打赢也是需要底子的。米妮哈鲁在线上不管是销量还是口碑都十分可观，远远超过其他品牌，那是因为韩衣都舍把供应链玩得好。
“从2008年韩都衣舍开创互联网服饰企业柔性供应链开始，到2013年、2014年韩都衣舍顺应服饰行业转型，再到现在韩都衣舍致力于打造更加符合市场机制，更加富有竞争优势的柔性供应链，我们一直都在思考与探索。”柔性供应链总操盘手、韩都衣舍生产中心总监山地瓜（花名）如是说。
引入市场机制，共创柔性供应链，2016年，是韩都衣舍的十周年。这年7月，韩都衣舍挂牌新三板获批，成功晋身互联网服饰品牌第一股；智汇蓝海互联网品牌孵化基地建成；双11电商大战中，更是取得了互联网服饰品牌冠军的成绩，与国际大牌比肩，并成为唯一一个进入天猫双11服饰品类销售榜TOP10的互联网企业。
从初期的派遣业务员深入加工厂，到后来制定一系列严苛标准对供应商进行考核，再到后来点对点地对优质供应商提出要求，促进双方发展，慢慢地韩都衣舍与供应商之间的合作越来越默契，供应链体系也越来越成熟。升级的根本目标是希望生产成本再降低，生产效率再提高。
以区域优势资源定义供应商聚集区是实现生产成本再降低的有效举措，依据市场竞争机制，划定优质供应商聚集区，在聚集区内，供应商进行分类报价，而商家则可以在更有效的时间和区域内拿到最优质的报价，大大降低了商家的选择成本。
供应链的升级转型不是强加的，供应商必须自主升级，才能跟得上企业发展的脚步。
事实上韩衣都舍也是借鉴了Zara的商业模式。韩衣都舍商业模式借鉴了Zara的买手制，创造了“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，实施“多款、少量、快速”的产品管理模式，将此种商业模式成功地与中国互联网购物的线上电子商务运营平台相融合，基于公司完善有效电子商务信息系统的支持，快速、高效地通过B2C及“B2B-B2C”的模式向消费者提供生活时尚解决方案，从而实现盈利。韩衣都舍商业模式囊括产品设计模式、柔性供应链模式、营销模式、销售渠道、盈利模式等方面。
服装企业的核心竞争力往往基于强大的供应链系统，复杂企业的供应链包括供应商管理、面辅料采购、质量管理、生产制造、销售物流及其信息化建设等方面，要想获取强大的核心竞争力，必须满足快速反应、多款少量等个性化需求，同时具有较强的产品质量、成本控制能力。通过大数据分析取得消费者的偏好，并通过互联网实现碎片化小订单集中化生产，实现供应链的柔性化，以实现对成本的控制等要求。
对于面向B段的企业而言，如果要整合上游供应链资源，也需要考虑如何有效利用外部有利因素为自己密切与供应商服务。同时，传统企业转型过程中，需要大胆利用互联网信息技术，开发、引进以及升级适合自身经营的信息处理系统。信息处理系统的应用可以更好的提高内外协调效率、快速对市场的变化做出反应，从而强化自身竞争力。
Source
原文链接：https://www.iyiou.com/analysis/2017121261949
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